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山东省肥城地税注重沟通 强调应用做实做细绩效管理

2016-12-12 13:56:00 | 来源:山东省肥城市地税局 | 作者:王化录 张华

    山东省肥城市地税局按照“三严三实”的总体要求,以推进绩效管理为总抓手,紧跟形势发展变化,紧扣领导决策需求,把握重点和关键,在落实速度、推进深度和应用程度上着力用劲,责任意识、执行意识、进取意识显著增强,赶超进位、干事创业的氛围更加浓厚。

    从沟通做起实现“要我干”到“一起干”的转变

    “实施绩效管理要让干部职工在思想上达成共识,绩效管理既不是上级对下级挥舞的”大棒“,也不是”和稀泥“,当”好好先生“,而是让每一名税务干部自发融入绩效管理实践中,在工作中勇于担当。”党组书记、局长李京丰深有感触地说。

    基层中心税务所承担的业务量大,管理的具体事项多,开展绩效管理面临很大的工作压力。尤其是绩效管理推行初期,由于指标设置不够科学,阶段性、突击性工作要求高、节奏快、考评严,部分税务人员出现不适应的问题。肥城市地税局从工作实际出发,充分发挥机关和中心税务所两级绩效员的作用,按照“上情下达、下情上报、左右协调”的原则,既做好问题的及时反馈,也加强对上沟通,争取工作主动。一方面,对上级绩效指标全部在机关层面承接,压实机关人员的责任,在机关层面上能够完成的工作,做到坚决不向基层分解;另一方面,减掉基层意见大、操作性差和层层加码的指标,着手创建绩效指标标准化模板,确定统一的考评标准。同时,为确保把减轻基层工作负担落到实处,在考评机关部门指标中专门设置了“基层满意度”指标,对文件精简、减并报表,整合检查等内容开展考评,切实减轻基层负担。

    从应用着手实现“疲于应付”到“精准发力”的转变

    “上级考核指标冗多,内容偏离实际,考核难以和工作挂钩……”面对当前基层反映绩效管理中最强烈的主要问题,由肥城市地税局绩效管理办公室牵头,把省市局工作部署和重点任务列出清单,逐项明确绩效目标和工作任务,形成既符合上级考核内容又贴近操作实际的《指标分解表》,将上级各项指标分解到本级各对口科室。考核指标的分解、制定和定责工作,旨在让考核项目更贴近工作,实现工作与考核的相互融合、相互促进真正发挥出指标在绩效管理工作中指南针、风向标的作用。以此为基础,全员填报《岗责申报表》,逐项列明各自岗位的重点工作、上级考核要点以及日常工作清单,依据《岗责申报表》的有关内容,对承接上级的考核指标进行再细化、再量化,使绩效指标更具靶向性、针对性,形成了目标明确、任务量化、过程可控的指标体系。为突出重点工作任务落实,他们按月组织召开绩效评估会,部门负责人逐项汇报重点工作任务进度,局领导予以逐个点评,并提出下一步具体要求。“绩效管理不是停留在系统软件上,而是与实际工作结合起来,才能达到推进绩效管理工作的最终目的”,局党组副书记、副局长孙新国说。

    用业绩说话实现“评工作”到“凭业绩”的转变

    实施绩效考核,最担心的问题就是结果无差异,起不到评价工作的效果。为解决这一问题,肥城市地税局扎扎实实唱好三部曲。一是个人评价与组织评价同步推进,确保事不敷衍。工作目标与个人成长有机融合,绩效考评结果与干部晋升、评优选优和公务员考评内容挂钩,进一步增强了绩效管理的威慑力和约束力,促进了干部作风的根本转变。二是组织绩效和个人绩效相匹配,确保事有人干。对重点工作按照权重由考评人排出时点周期,合理搭配人员,明确质量标准,亮出工作底线,存在纰漏的挂出红牌,变“人人有责”为“人人担责”,实事求是地发挥每一名干部职工的主观能动性,真正解决“干与不干一个样、干多干少一个样、干好干坏一个样”的问题。三是工作记录与质量评价公开透明,确保考有依据。以实效定等级,人人参与考核,事事严格把关,各项工作成绩如何、整改与否在全局范围内公开,督促工作任务的落实。同时,采取“优秀”等次人员评定在本部门范围内确定的方式,避免了不同部门因岗位属性不同、指标风险不同造成的考评结果失真情况,充分调动了各岗位人员的工作积极性。

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