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关于做好基层国税部门绩效管理的实践与思考

2016-01-05 15:59:00 | 来源:中国税务网-河南省洛阳市国税局 | 作者:肖社会 张明轩 杨晓东

  绩效管理是指管理者与员工之间就目标与如何实现目标上达成共识的基础上,通过激励和帮助员工取得优异绩效从而实现组织目标的管理方法。税务绩效管理,就是为实现税收管理的目标,对税收工作及干部职工的业绩、效率和效益,用科学的方法进行考核评价的管理活动,其内容涵盖了税收工作的全过程,包括税收执法、纳税服务、廉政法制、队伍建设等各个方面的指标要求。本文结合河南省偃师市国税局工作实际,对基层税务机关实施绩效管理进行初步探讨。

  一、偃师市国税局绩效管理工作状况

  自绩效管理3.0版推行以来,偃师市局以指标建设为核心,以过程管理为抓手,强化节点管理,注重结果运用,做到了目标明确、指标落地、标准具体,初步形成了目标清晰、职责明确的绩效管理格局。

  1. 注重组织保障,确保绩效管理工作“提”起来。市局绩效管理专题会议结束后,迅速召开绩效管理工作动员会,传达学习市局会议精神和近期重点工作任务,确保各部门负责人站位全局,立足实际,吃透考核精神,掌握考评办法,熟悉考评指标,把握绩效精髓,全面了解绩效管理考评的具体内容、项目指标和方法程序,以便更好地承担绩效管理责任,并成立由“一把手”为组长,分管局领导为副组长,相关科室负责人为成员的绩效管理工作领导小组,明确各科室负责人为本科室绩效管理工作第一责任人,并指定专人担任绩效管理工作联络员,与绩效办密切联系,及时沟通,促进绩效管理工作高效运转。

  2. 注重上下结合,确保考核指标体系“建”起来。绩效办和机关各科室严格按照市局考评标准,对市局155项考核指标进行逐字研究,逐项分解,通过多次召开机关科室联席会议,明确指标责任归属,确定责任领导、责任科室和具体责任人,对于由多个科室共同完成的指标任务,明确牵头单位和具体协办单位,构建起了我局绩效办对机关的个性绩效考核构架。绩效办在广泛征集各科室意见后,结合我局组织收入、征管状况、队伍建设和行政管理工作实际,制定出涉及各单位的共性考核内容。机关科室依据业务流转实际和责任落脚点对市局承接指标进行逐项分类,逐条细化,对于必须由分局完成的指标,结合市局要求列出指标对分局进行考核。通过以上指标构建方式,我局最终形成了以下三套指标:《机关考评个性指标》(共153项,涉及11个科室,每个科室满分300分)、《机关考评共性指标》(共21项,涉及11个科室,每个科室满分200分)和《基层分局考评指标》(共79项,涉及7个税源管理单位,每个单位满分300分)。

  3. 注重推进落实,确保绩效管理考评“动”起来。年初,针对市局绩效管理指标3.0版还未导入系统的现实情况,及时将已达时间节点的考核指标通过纸质和电子形式实现系统外上报,为3.0系统上线之后的有序衔接做好了充足准备。借鉴市局经验,摒弃等待观望的陈旧观念,积极主动作为,开展对机关各科室和各分局已达时间节点指标的线下考核,化被动为主动牢牢掌握绩效管理3.0系统上线衔接工作的主动权。同时,加强机关各科室与市局对口考核部门的沟通协调,进一步明晰市局考评标准、工作监控方式、工作节点及相关工作要求,全面承接市局对县区局的各项考评指标,确保指标落地,责任到人,力争市局考核项目不失分、不扣分、争取多加分,并成立“微信交流群”,加强局机关各部门间的沟通交流,以及与基层分局的协调配合,形成上下协调、部门联动的三级联动机制。

  4. 注重标杆管理,确保个人绩效管理“动”起来。自组织绩效启动以来,将个人绩效管理作为抓落实、抓督办的重要举措,探索建立“纵向到底、横向到边”的绩效管理工作格局,严格推行绩效考评,大力实施绩效改进,迅速制订考评细则,借助绩效管理“新引擎”激发干部干事创业的“内动力”,形成共同抓落实、共同抓质效的“动车效应”。一是坚持以人为本,创新管理理念。立足“绩效考评促发展、全局发展惠个人”的理念,着力破解“干多扣多,不干扣少”等管理难题,将绩效考评管理与单位发展、干部个人进步紧密结合,将各项指标按照业务流程和业务衔接分配在各部门各岗位,做好任务分配和考评记录工作,使税干人人肩头有担子,充分融入“多劳多得”观念,有效探索个人绩效管理。二是坚持试点先行,总结经验教训。积极立足个人绩效管理,通过开展座谈讨论、调研论证、实际操作等方式,以征管一线窗口部门为试点,率先启动个人绩效考评工作,通过办税服务厅的先行尝试,积累总结、调整优化,制定《偃师市国家税务局个人绩效管理实施方案》,在全局确定“部门考评”和“个人考评”相结合的双考评模式,将岗位考评与干部个人工资、干部提拔任用、部门评先评优直接挂钩。三是探索标杆管理,确保工作质效。引入企业管理中的“标杆管理”办法,借鉴先进经验,树立具体个人典型,通过分析比较、跟踪学习和相互借鉴等一系列规范化程序,让干部职工通过相互比对,发现并解决自身存在的问题,营造共同进步的工作氛围,同时加强监督检查,定期通报个人绩效考评得分情况,提升全局工作质效。

  二、当前阶段绩效管理中存在的问题

  当前,绩效管理是总局推出的一项重要工作,也成为各基层单位行政管理的有效措施和重要手段之一,如何建立一套完善的、符合税收科学发展的基层税务机关绩效管理机制显得尤为重要。

  (一)绩效管理过程缺乏有效沟通。绩效管理的过程是考评部门、被考评部门与绩效办不断进行多向沟通,在绩效管理目标上形成一致,最终实现绩效管理目标的一个闭环管理过程,但是部分一线税务干部对绩效管理的目标、作用和成果还不够了解,特别是基层税务局与上级局之间、基层税务局机关部门之间缺乏有效沟通,没有形成绩效管理的思想共识,同时对个人绩效扣分存在疑虑。

  (二)绩效管理建设参与度不高。部分基层税务干部认为绩效管理(特别是组织绩效)是单位进行效能管理的事、是绩效办的事情,与自己关系不大,尽管基层税务干部多次参加了绩效管理动员、省、市局视频培训会,但是受到长期以来固定考核方式影响,出现了认识上的偏差,认为绩效管理就是绩效考核,他们对自身的角色定位模糊,表现在绩效管理过程中,其行为不是主动地参与,而是被动地应付,并从前期的扣分情况看,各单位、各位同志扣分分差不大。

  (三)绩效管理缺少专职人才。当前,基层国税部门绩效办大部分设在日常事务相对较多的办公室,特别是县区局办公室人员力量相对薄弱,往往是一人肩挑多担,而绩效管理则是一项系统全面而又细致入微的工作,如果兼顾承担对全局机关、分局的组织绩效考评和个人绩效考评职责,可能存在精力不足、力不从心的情况,容易造成绩效管理偏离“绩效”主线。

  三、做好绩效管理工作要把握好三个关系

  (一)处理好绩效纵向管理与横向管理的关系。纵向各级国税机关层层设定绩效考核指标,横向本级国税机关明确各部门各岗位的绩效指标,使纵向的层级要求与横向职责互动统一起来,各部门根据绩效指标设定将横向互动工作责任落实分配到每个具体岗位,融入到每项具体工作中,形成既相互制约又相互配合的“网格状”和“链条式”绩效管理机制。

  (二)处理好绩效实现与绩效控制的关系。按照层级管理、下管一级的原则,建立由点到线、由线到面,贯穿上下,辐射左右的全方位绩效考核评价体系。纵向由上一级国税机关通过综合征管软件等信息平台对重点环节、重点部位的信息数据进行监控和考核,横向各级国税机关考核职能部门对机关各科(股)室所承担的绩效指标随机监控,打破以往定期组织检查和事后监督的模式,实现更加严密、科学过程控制,有效化解了管理者与被管理者之间的矛盾。

  (三)处理好组织力与执行力的关系。绩效管理组织力是连接绩效战略和执行力的桥梁,是绩效战略得到实现的重要保证,执行力则是绩效战略设想变成现实的能力。绩效管理的组织优为重要,组织得力、组织有效、组织客观,会激活绩效管理的各个子系统,调动基层实施绩效管理的积极性和创造力,从而产生绩效管理的凝聚力。要形成人事部门统一主导协调,从上级机关、考核单位到被考核部门,领导干部、中层干部到基层税收管理员全员参与互动的绩效管理格局,走出绩效考核只管被考核部门和被考核部门领导的误区。

  四、关于做好绩效管理的几点建议

  (一)制定科学、完善、切合实际的考核项目和标准。实施绩效管理考核,必须事先制定具体的考核方案,明确和细化考核的项目和标准。一是科学设定考核项目。绩效管理考核的目的是对一个时段工作进行全面考评、作出综合评价。因此,设定考核项目要尽量全面,服从服务于中心工作、重点工作。二是合理设定考核标准。考核标准的设定首先要对本地工作的实际状况有一个基本判断,标准既不能太低,触手可及,也不能太高,高不可攀。在设定考核分值时,要区别情况,合理分配不同分值。对一些特别重要、影响大的工作,如未完成收入任务的、发生重大治安安全事故的、出现重大人员违法违纪案件的、增值税专用发票管理发生重大问题的等,可设定为“一票否决”项目,取消参加考评资格。对一些重要或完成难度较大的工作,应加大分值,凸显其重要性。三是及时修改、完善考核细则。绩效管理考核方案对基层被考核单位而言,具有指南针、风向标的作用,因此,上级部门在每年年初就应当将年度考核方案制定下发,以供基层参照。年中如遇工作内容发生变化,需调整考核方案的,也要及时公布修订方案。

  (二)改进考核方法,确保考核过程和结果公平公正。公平公正是绩效管理考核必须坚持的基本原则。要做到公平公正,必须规范考核程序,实施科学的考核方法,提高准确性,降低考核成本。一是要健全组织,明确职责。应成立绩效考核办公室,负责全系统目标管理考核的领导和综合考评工作。要有专人负责制定考核方案、组织实施考核工作。基层单位也要成立相应的机构,赋予相应职位、职权、职责,以形成目标管理网络,保障考核工作顺利实施。二是改进考核方法和手段。绩效管理考核的主要方法大致可分为案头考核、实地查验考核、随机抽查考核、评估性考核等几种形式,时间上可按月、按季、按半年、按年度进行。在实际操作中,要针对不同考核内容,采取不同考核方法,做到既保证考核的准确性,又有效降低考核成本。对一些定量考核指标,考核数据能从征管应用系统取得的,应尽量从系统中查询统计,以确保数据来源的准确性、客观性;对一些定性指标,要在实地检查的基础上,进行综合评估,做到定性准确、客观公正;对一些阶段性考核目标,要特别注意平时考核资料的积累,加大日常考核督查力度,并建好台帐,使之成为年度考核的重要依据。要逐步实行人机结合考核,使考核工作最终向计算机考核发展,确保数据来源的准确性、客观性。三是及时公布考核结果。绩效管理考核结果关系到一个阶段本单位工作在系统内所处的位次,大家都非常关心。因此,要增强考核透明度,及时公布考核结果,让被考核单位及早知道工作达标情况、所处位次,以便及早采取措施改进、推动工作。

  (三)完善考核激励机制,强化考核结果运用。绩效管理考核是衡量本系统各单位工作完成情况的主要形式,要体现考核的权威性,就必须强化考核结果运用,完善考核激励机制,把考核结果与干部职工的立功受奖、晋职和福利待遇等紧密结合起来。在完善考核激励机制时,可以从表彰或批评、立功或处分、晋职或降级、发奖或扣款等多方面制定激励措施。例如,可以规定,对考核优秀单位主要负责人给予记功一次,连续三年获得优秀等次的予以晋升职务级别或级别工资;对工作中有创新,工作经验得到推广的人员,以及在系统内组织的考试、评比、竞赛取得前三位名次的人员,除给予物质上的重奖之外,还可列入上一级后备干部名单,优先提拔使用;对连续三年被“一票否决”或处于末位的,给予降级或撤职处分。通过考核激励,适当拉大各单位及干部职工之间的差距,在经济和政治上给予优秀者以足够的奖励,真正体现“干多干少不一样”、“干好干坏不一样”,切实达到鼓励争先、鞭策后进,充分调动全体人员工作积极性的目的。强化考核结果分析。首先,通过对考核结果的分析,可以发现某项工作或某个被考核单位工作任务完成的比较好,就能从中总结出一些成功的经验或创新的做法,如果及时推广这些经验和做法,在“面”上指导基层工作,其效果必然事半功倍。其次,对完成情况不好的工作项目或基层单位,从指导思想、决策思路、工作方法、落实措施等方面加以分析,找出问题,究其原因,并针对问题开展专题调研,寻求解决问题的方法和途径,必然会推动工作的全面进步。

  (四)树立税务绩效文化观念是做好绩效管理的动力。绩效文化对绩效管理的成败起着根本性的作用,塑造基于绩效管理的税务文化就是要建立税务绩效文化。与此同时,绩效管理的有效运行又会强化绩效的理念,为绩效文化的形成提供制度保障,税务绩效文化不是自然形成的,需要理念的倡导、良好氛围的营造和绩效管理制度的保障。首先,任何制度的推行,都要在一种适宜的组织文化体系的推动下才能取得成功,由于税务系统传统组织文化还不是完全以绩效为导向,因此有待于进一步培养建立以绩效为导向的组织文化环境;其次,目前少部分干部甚至领导干部对绩效考核的认识仍然存在一些误区,有的认为有了目标考核、执法责任制以及年终考核等各项考核,推行绩效考核无疑是增加工作量;有的留恋原有大锅饭的平静,对绩效考核产生消极和抵触情绪;更有的认为绩效考核会破坏内部团结,激化内部矛盾。这些误区的存在,直接影响到绩效考核的顺利推行。因此,在绩效管理工作实施过程中,必须统一思想,提高认识,上下齐心,共同推进,才能实现总局提出的“一年试运行,二年见成效,三年创品牌”的要求。

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