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基层国税部门绩效考核的实践与思考

2016-07-07 10:53:00 | 来源:中国税务网-山西省闻喜县国税局 | 作者:绩效办

  绩效考核工作在基层国税部门推行一年多以来,收到了很好的效果,也出现了一些亟待完善的地方。笔者结合基层县局工作实践,就进一步推进绩效考核谈一点认识和思考。 

  一、基层国税机关推进绩效考核的实践

  (一)抓认识提高促思想转变。基层县局党组把绩效考核作为查找差距的一面“镜子”,在全局树立“抓绩效考核带全盘工作”的理念,实现了思想认识的“三改变、三确立”:改变绩效考核是额外负担看法,确立责任义务意识;改变绩效考核与己无关思想,确立全员绩效意识;改变绩效考核“多做多扣、少做少扣、不做不扣”观念,确立正面激励意识,从思想认识上奠定了绩效考核的工作基础。

  (二)抓组织领导促明确责任。制定了《绩效管理办法》,成立了专门的绩效管理工作领导小组,层层下达目标责任,明确部门主要负责人为部门责任人,对部门指标负全责;每个部门指定一名专职绩效联络员,负责部门指标监控和分析,搭建起办公室总牵头、县局各股室协调配合的组织体系,建立起部门联动的监控网络;将绩效考核目标分解到每一个干部、每一个岗位,做到每一项指标都有人抓、有人管、有人负责。

  (三)抓指标分解促树立导向。认真制定了《市局对基层县局绩效考评指标分解情况》、《县局绩效考评指标(共性部分)》和《县局绩效考评指标(个性部分)》。并根据工作的权重科学设置分值,共性指标、个性指标满分均为100分,让每名干部知道自己“应该做什么、做到什么样、应得多少分”。

  (四)抓分级考核促责任到人。实行分级考核制,将绩效考核与基层多年来行之有效的岗责考核有机结合起来,每季度对各单位工作情况进行考核评分;考核实行列举扣分法,没有达到规定指标就扣去相应分数,最多扣完本项满分,即不存在负分。股室负责考核个人,将对本单位的相应扣分落实到具体责任人,区分直接责任、连带责任、领导责任等不同责任进行相应的扣分。

  (五)抓过程控制促发现问题。在完善日记录、周汇报、月通报、季考评机制的基础上,对指标完成情况定期或不定期开展自查自评,查找问题和薄弱环节,每周局领导碰头会听取绩效管理情况汇报,每月局务会重点研究绩效管理实施中遇到的困难和问题,每季召开县局绩效考核联席会议,查问题、找症结、究根源、纠差错。

  二、推行绩效考核过程中遇到的问题

  (一)在思想认识上,还抱有消极态度。有的认为绩效管理工作是办公室的事,推一推,动一动,不推不动,甚至推而不动,抵触情绪严重。还有的认为绩效管理作用不大,增加了基层的工作负担,对推行工作等待观望,不闻不问,对绩效管理更是情况不清、任务不明。有的甚至对本单位承担多少指标,什么时候完成,指标要求是什么都不清楚,更不要说去研究怎样完成好。

  (二)在组织领导上,还有承接不到位的现象。在向上承接市局管理指标,向基层平行分解落实,向下逐级延伸落地的过程中,个别部门还存在重视程度不够,指定责任人员变动后没有及时递补,以及由于工作人员责任心不强、监控不及时、沟通不到位、工作不细致,导致存在扣分隐患的现象。

  (三)在指标体系上,还需进一步完善。一是部分考核指标设置不平衡。一些易量化的岗位指标较细、较严,对工作要求高;一些不易量化的岗位指标较松、较模糊,在执行过程中弹性较大,照成事实的不公。二是部分指标的责任难以分清。由于单位内部各部门之间存在大量的业务交叉和紧密的分工联系,有些工作任务往往难以完全归结到一个部门承担,经常性会出现一个目标需要几个部门共同承担的现象。但目前类似指标的责任分解却不尽合理,如发票管理、办税服务厅自动终端设置等指标涉及多个部门协作,但由征

  管一个部门负责,而在考核纳税服务等部门时却没有涉及这些指标。三是部分指标内容界定模糊。如“重点工作”、“创新项目”等概念难以界定,各部门都站在自己的立场上说话,强调自己工作的重要性,给考核部门准确衡量带来困难。

  (四)在过程监控上,受人为因素影响多。绩效管理考核环节的一个关键问题就是如何对考核指标进行量化。在这个过程中,应尽量采取信息化手段进行定量考核,优化数据的选取、计算与合成,力求客观公正、符合实际、简便科学。但目前考核指标的采集,除了少数可以通过电脑直接提取外,80%以上要靠以手工考核或人机相结合的方式来进行,易受主观因素影响,难以保证客观公正。

  (五)在促进工作改进上,激励作用发挥不足。目前绩效管理办法只将考核结果作为单位等次评定的依据,而推行绩效考核最终目的是将组织绩效与个人评价结合起来,为每名税务干部搭建自我展示的舞台,将个人发展融入到事业进步中。目前虽然基层局尽量扩大考核结果的应用,但是受公务员管理体制等多方面因素的限制,还不能把考核结果与干部的选拔使用、职务晋升直接挂钩,难以触及干部的思想。

  三、加强绩效考核工作的思考

  (一)以培育绩效文化为手段提认识。把税务绩效管理与组织文化有机结合起来,以税务绩效管理推进组织文化建设,形成以组织文化建设促进绩效考核的良性循环,通过上下动员、组织实施、个人参与以及各项激励和惩戒措施的综合运用,激发干事创业正能量,实现行政效能的持续提高。

  (二)以加强监督督导为手段促落实。完善督查督办工作运行机制。一是建立绩效管理例会制度。县局每周召开例会,听取绩效管理工作情况汇报;分管领导要定期召开分管股室的绩效例会,听取绩效管理工作情况,研究解决存在的问题。完善绩效管理会议纪要制度,召开绩效管理领导小组会议后2日内将会议精神制发纪要,第一时间传达贯彻。二是完善定期通报制度。各单位每月5日前要将上月绩效管理工作情况以《评估分析报告》的形式报办公室,办公室于每月15日之前通报上月绩效工作情况,重要工作节点应进行专题通报。三是完善绩效分析制度。各单位每季终了5日内要将上季绩效管理工作情况以《评估分析报告》的形式报办公室。各股室按月召开绩效分析例会,对绩效考评情况和指标落实情况进行分析,并形成月度绩效分析报告报县局绩效办。四是落实绩效考评环节的具体规定。个人绩效管理中,以《个人工作任务完成情况报告表》的形式按周做好“工作记实”,并进行工作自评;部门领导以按月对个人进行工作评鉴,按季进行个人绩效考评打分。同时,把“工作记实”和“领导评鉴”列入绩效指标进行考评。组织绩效考评中,进一步理顺考评流程,各考评部门按月向绩效办报送月度绩效分析报告。同时办公室强化对各股室考评结果的审核,对考评不严、考评不实的部门,进行提醒退回,经多次退回仍无法客观评分的,给予扣分处理。

  (三)以科学设置指标为手段优设计。一是探索优化指

  标内容。将绩效考核分为三块内容来进行考核:一是共性项目。包括学习情况、工作纪律情况、遵守廉政规定情况等。二是履职项目。根据年初工作要点,选取5个以内工作重点项目,进行跟踪检查考核。按月汇总工作落实情况,按季组织抽查考核。三是创新项目。先由单位自定,报绩效办审定。同时,分半年和年度进行二次评估,重点评是否为亮点项目、落实的效果如何。二是探索优化指标设置。尝试推行以“加分制”为主、责任追究扣分为辅的绩效考核模式。目前,“扣分制”考核方法在一定程度上制约了考核作用的发挥和考核目标的实现。因此,建议改变考核方法,把重点放在对成绩的考核上,而不是单纯地放在对错误的指责上。由“处罚型”变为“激励型”,防止“做得越多,错得越多”现象出现。变传统的“扣分制”为“加分制”,制定考评标准时,应综合考虑到工作量和工作难度。测算不同股室的工作总量,考核得分以实际得分,乘以工作量系数,均衡因人员分配不均所造成的苦乐不均现象,使工作量大的部门得到必要的肯定,受到相应的激励。同时,根据不同岗位的工作量和工作难度,计算个人得分,再根据完成质量,考虑加分、扣分,这样,干的多得的多,不干不得,少干少得,逐渐变成“要我工作”为“我要工作”的局面。

  (四)以改进考核方式为手段谋提升。一是减少考核中人为因素的影响。创新考核手段,实现以人或人机相结合的考核方式向以计算机考核为主的方式转变。利用金三软件、绩效软件,尽可能多地将各项税收管理活动纳入系统进行全过程监控,既避免考核统计口径不一致的问题和人为因素影响,又可以节省考核时间和人力,体现考核结果的公正性。对于难以用准确的数据来描述和表达的指标,也应该尽量将定性和定量考核结合起来,保证考核结果的客观性,提高考核公信力。二是规范绩效考核内容制定流程。进一步扩大绩效考核制定过程中的参与面,与基层进行充分的信息沟通和交流,充分听取基层意见,吸取一些好的建议,使考核指标更加精炼,更有代表性和可操作性。同时,尽可能在每年年初出台当年度考核办法,以便于基层按照要求抓落实,推进工作顺利开展。三是改进丰富考核手段。工作中,注重“抓两头促中间”,对抓绩效考核工作得力,任务完成好、质量高的单位进行表扬,发挥先进典型的引导作用。

  (五)以发挥绩效考核导向作用为手段求长效。将绩效考核的结果不仅仅用在评价一个单位的整体工作情况上,更应扩展到负责这些岗位工作的每个人,建立起奖优罚劣的工作机制,科学合理运用绩效结果,把绩效考评与评先评优、干部选拔任用、问责问效等结合起来,让绩效管理与干部的切身利益和个人发展密切挂钩,发挥绩效管理的正负双向激励作用,形成崇尚先进、鞭策落后的干事创业良好氛围。

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